《人事管理的第一步,组织数字化的一大步|数字时氪 组织升级ToB下午茶》

毋庸置疑,疫情大大加速了办公的线上化趋势。

无论在传统产业还是新兴    科技行业,更多企业开始线上沟通协作,在线消息、云文档、线上会议等工具的广泛应用,让每个员工不再是单机工作,在线沟通协作已是不成逆的趋势。

当各种不同的业务场景都从线下搬到线上时,人力资源和组织办理也正面临着迫切的线上化需求。

从人事档案到人资审批,传统线下流程的复杂低效已远远不能适应数字化时代的要求。然而,当不少企业尝试了人力资源的专业软件时,办理者需要花很多时间理解系统中的各人资模块,才能找到想要的信息和对应动作。

观察到这些实际痛点,飞书决定在「做业务」的基础上,把「管人才」融合进来。

飞书People应运而生。

作为一款在飞书沟通协作平台上的人力资源SaaS软件,飞书People解决的一个核心问题就是把人力资源办理各个环节的工作,集成打通了飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块,与消息、在线文档、在线会议等飞书Office工具结合。从一开始就更接近办理者的全视角,而不是仅解决传统HR事务中的某个效率问题,飞书People正在给组织办理带来全新的可能。

9月7日,旗下数字时氪发展中心联合飞书,在杭州举办了一场《「人事合一」助力企业组织升级》的ToB下午茶活动,邀请到了飞书产品副总裁李诚和飞书产品办理咨询与实践专家华毅,以及来自企业的英诺森的首席运营官Jennifer Tang,极熵科技的HRVP周海燕,朗镜科技(Trax中国)的HRVP张津瑞,一同分享和交流了数字化时代,办理者如何从人才办理的全流程视角出发,帮手企业进行组织升级。

 

「人事合一」TOB 下午茶

 

01 怎么招好人

招聘一直是HR(Human Resources 人力资源从业者)最为感到头疼的一项工作。海量的候选人数据和复杂的招聘流程,让HR和办理者在评估与筛选人才时,总是缺乏充足的时间与信息,甚至彻底「困在系统里」。

在全球化时代,招聘更加考验着企业「识人」的能力。

英诺森作为一家安身中国本土,但业务辐射国际的企业,在招聘方面就曾面临过许多挑战。为出海业务招人并不是一件容易的事,既要理解本地本土环境和市场,也要理解公司自身的业务需求。这样复合型的人才难觅,更不容易选择一家创业公司,找到了就要面临留不下来的问题。

为此,英诺森提出了「全球人才供应链」的概念,希望人才可以像供应链一样,有补给、库存、转运等一系列流动的方式。在「供应链」概念下,公司推出一项政策,即满足必然条件,就会将其推给康奈尔大学联合EMBA等项目。通过这样的方式积累优秀人才,也能把先进的理念沉淀下来。

在朗镜科技(Trax中国),也曾经遇到招了一堆人进入公司,却始终做不好业务的问题。

公司提出了一套「前置化」的方法论,也就是在招聘前,先拉上用人部门的负责人和关联紧密的上下游部门一起去探讨——第一,为什么要招这个人?对这个人力的需求是长期的还是短期的?如果是短期需求,能不能通过技术解决方案或短期激励等方式来提高人效?第二,如果是长期需求,就要理清这个人能带来的主要贡献和对上下游的关键产出是什么?

用这样一套方法论来做招聘后,据朗镜科技(Trax中国)的HRVP张津瑞介绍,九月就已基本达成了本年预计的业务增长目标,且成本还比预算降低了35%,预估到年底会降低40%。除了效率的增长,公司也在招聘环节有了隐形的收获。对于一线业务领导来说,每当新招进一个人或替换一个人的时候,都会再做一次人员复盘,更加清楚地了解当下用人的实际情况,同时也打通了上下游部门的联系,对「招人」这件事更清晰。

招聘中更遍及的问题,还是工具与应用的错配。

对于产品副总裁李诚而言,招聘的问题也许更加棘手。经历了公司从4000人到11万人的扩张,面试和简历几乎是一个平台级别的数据量。

工具的作用在海量数据中更加凸显。

第一,毫无疑问,HR的工作量将大幅减少。找简历、预约面试、催面试官写面评、回顾招聘的漏斗分析……这些工作都通过工具和系统进行自动化处理,通过数据可视化的方式更容易可以看到招聘在哪个环节出了问题。

第二,解放出了HR的双手,更多有价值的前置工作才能被完成。了解部门用人需求、清楚候选人画像,并通过结构化的面试流程和问题,补齐了新面试官的基本能力,通过按期的面试回顾和数据复盘,不竭改进面试的过程和科学性。

第三,招聘过程的改进也会提升候选人的体验。线上系统提前预定好面试官的日历、会议室,不消线下来回奔波,面试的沟通成本也会大幅降低。

那么,真正高效精准的面试究竟是怎样的?

飞书产品办理咨询与实践专家华毅从本身N轮面试经历出发,发现工具解决的不仅是效率问题,更帮手挖掘和识别有效信息。

很多公司的面试提问重复率很高,自我介绍、最成功的项目,候选人靠一套叙事可以用在七八轮的面试中。而飞书People的面试空间里,面试官可以在一张信息卡上了解候选人的全部信息,甚至包罗之前每轮面试聊了什么问题。这样,面试官可以发展新问题,安身于之前的基础上深挖洞察,在有限的时间里更有效地识别优秀人才。

02 怎么用好人、激励好人

招到了人,如何让人在公司中真正发挥价值,也是一个重要命题。

「人是靠激励出来的,不是被管出来的」,极熵科技的HRVP周海燕认为,组织是一片土壤,要发挥人的创造性,首先就要培养出适宜生长的环境。

在极熵科技,公司首先会给新的职位确定好职责和目标。通过HR部门和用人部门的不竭沟通和工作,逐渐找到职责中不清晰、有冲突的地方,从员工的工作困惑中改进,完善对该岗位用人的认知。其次,完善的报答体系、奖金制度还可以构建一个正向的用人循环。

最核心的还是企业价值观的实践。比如极熵科技推崇坦诚交流,让不同职级、团队的员工都能参与一部分业务发展,有更多的建议权和决定权,个人的能力也会因此得到更多释放。

而在90后占比超过50%的英诺森,培养和帮手年轻人发展也被认为是企业的一部分社会责任。

英诺森的首席运营官Jennifer Tang发现,现在的年轻人比拟上一代职场新人,比拟晋升,似乎更关注企业跟自身爱好和发展的契合。因此,英诺森会赋予新人更多的责任和任务,支持他们的想法和创意,「我们就是找到志同道合的人搭建一个平台,让年轻人在这个平台上找寻到本身合适的风格,做他们想做的事情」。

办理者一般会选择能跟企业共同成长的年轻人作为主力军,再配合具有资深行业经验的人才。如何用好年轻人,李诚有一番体会。

首先,给年轻人树立他们认同的远大目标。初入职场的年轻人很容易受到外部世界的诱惑,如果没有目标,很容易走上偏路。另一方面,从年轻员工的角度,Ta希望发展目标是清晰的,不仅要本身的目标被看见,也希望看见直属领导甚至公司CEO的目标。

第二,要给年轻人才机会。「比起给报答来说,给机会更重要」,李诚发现,很多人说互联网的成熟业务不容易有机会做创新,其实是因为没有把机会给年轻人,让新的生力军来尝试。对年轻人来说,这或许也将成为帮手他们实现人生价值的阶段性节点。

第三,科学合理地评价员工的绩效产出。过去「抽鞭子」式的KPI考核方式已经难以为继——自上而下地拆解了需要达成的目标,但每个人遇到的实际工作困难是不同的,中间的落差会让这样的考核方式越来越无法实现。

正如现代办理学之父德鲁克所说,「办理的本质就是激发人的潜能」,若缺乏科学的绩效和激励机制,对于员工和组织都是一种无形的伤害。

飞书便是希望把「战略-目标」的拆解与日常的工作计划跟进,做成一个业务为主导的目标办理闭环。也就是在事后,按照不同专业和级别,针对其产出的贡献大小来评定业绩好坏。「考核什么就奖励什么」,这样可以把目标办理和绩效办理做到必然程度上的脱钩,让激励政策更好地办事于企业发展目标。

03 OKR到底是什么?

当传统的绩效激励难以应对加速变化的环境,企业也正在寻找一种新的办理模式。OKR热的背后,就表现出业界应对时代变化的探索和尝试。

作为人力资源和组织效能的专家,华毅认为,绩效办理的意义和价值不止局限于衡量员工的工作,更是在于帮手企业达到更好的业绩,创造价值。

KPI是精简的数字,回答的是企业要去到哪里、做什么;而OKR指出的是why和how,通过共创会、对齐会等方式,花更多时间产生对企业长期发展有意义的讨论。

「剪映」这款产品的诞生,就是OKR体系下的一次成功试验。

几年前,抖音产品OKR中的「O」,就是要提升抖音日活。当几万人的团队看到了这个目标,就有人开始思考,要让更多人愿意发视频、更容易发视频,不如就做一款支撑创作者体验的软件。看到目标,进入实践,结果是,这个产品后来成为了赛道里非常头部的产品。

可以看出,OKR的重要价值之一就是「透明」。如果员工能在企业中获得足够多的信息,知道老板在想什么,知道组织的整体标的目的是什么,会自然形成一种外部信息的刺激,激发出更多潜能。这两件事一旦发生化学作用,会更容易实现个人价值和公司业务创新的双赢。

然而,作为一种近几年才开始流行的办理模式,OKR要在中国企业中应用,还面临很多实践中的难题。

比如,英诺森从一家发展变化比力快的创业公司视角提出困惑——顶层目标「O」应该如何稳住,对应的目标拆解和考核又该如何变化?

正在实践OKR体系的朗镜科技(Trax中国)则通过季度制定和月度回顾的模式,有效地解决了这个问题。

朗镜科技(Trax中国)的HRVP张津瑞提到,当创业公司节奏变化比力快时,按期回顾和复盘数据,就能发现之前制定的目标是否存在问题;同时还要打破部门墙去做回顾,打通业务线、前中后台或同职级,要让所有人都看到其他人在做什么,这样也能帮手梳理公司的整体业务线。

同样,在深耕能源行业的极熵科技,双碳目标下,正面临从SaaS产品到解决方案产品的转型,也因此带来了考核方式的调整。

战略会上,极熵科技将本年核心目标分解到主要战场,拆分出几个主要目标。这个过程中就使用了OKR作为衔接战略和落地的工具,量化出具体指标数据和协同部门,并从部门延伸到个人。

对于企业在OKR实践中的诸多困惑和误区,李诚有本身的沉淀。

首先,绩效办理是一项复杂的工作,每个人的考核指标加总并不必然完全等于公司的目标,中间存在着巨大的偏差。

因此,目标办理的制定应该基于战略、基于业务,并不要过早地卷入绩效评价中。一旦涉及考核,从人性的角度就总会产生许多博弈的问题。比如,员工想要更好拿奖金,可能会将目标定得更保守;若外部环境变化,为了不影响激励收入,可能员工也不肯意改变目标。

其次,绩效办理要从事后评价的角度出发,而不是目标达成。

当评价回归事情本身,要合理地判断一个人的业绩产出或决策,就应该让每一位办理者在评价团队的时候,都能尽可能掌握充分、完整、准确的信息。比如,将技术工程师的代码仓库链接发到绩效系统里,Ta的技术上级就可以通过代码质量更全面地评价产出。

同时,受限于每个人的判断力水安然安祥人性善恶,校准机制显得尤为重要。在硅谷的很多公司,一线办理者会投入很多办理时间一起做校准。他们把业绩判断的偏差拉出来,通过典型案例和参照,不竭对齐业绩评价的标准。一来二去的讨论过程相当于把每个团队的人才盘点做了一遍,更清楚地掌握了人效情况,也培养了初阶办理者的绩效判断力。

OKR的实际赋能还有很多,核心仍是帮手企业弄清楚基于什么样的使命做事,当前最重要的目标和最优策略是什么,从而形成具体的项目和任务,鞭策整个组织的资源与行动都朝着企业最重要的目标前进。就像被称为OKR之父的英特尔前CEO安迪·格鲁夫说道,「指向不同的标的目的,最终的合力必然为零。但如果是让所有人都朝着同一个标的目的奋进,那么就能实现效果的最大化了」。

04 未来,人在事先

数字化工具是把人和事连接起来的桥梁,不仅能提高不同场景下的工作效率,也通过人使用工具所产生的数据,反过来发现人才、激励人才,让人和事两者之间彼此促进。

从投递简历开始,包含招聘、评价、激励、培养的全周期办理中,人和事的相融不竭深入。飞书CEO谢欣在2022春季飞书未来无限大会演讲中提到,「⻜书People能让办理者真正拥有人才办理的全景视⻆ 」。

飞书People树立的长期目标,就是让人才的价值最大化,让用人的难度最小化。这个长期目标将通过数字化工具的赋能,让所有的办理者和企业都能实现。

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