变革求生,躺平等死——新消费品牌如何“活下去”?

当时光进入2022年,“难”似乎成了本年的关键词,无论从企业家还是经销商那里,我们不竭地听到大家抱怨本年很难——战争、疫情叠加经济下行,消费品行业遍及面临销量、利润双杀。更难的是,这种日子似乎一眼看不到头。于是乎,收缩业务、缩减开支,躺平的声音渐渐占据主流。

躺平也许能熬过严冬,但商业的目的从来就是赢。对于刚走上正轨的新消费品牌,如何逆境求生、穿越周期,是本文讨论的核心课题。

壹 这一次,究竟“难”在哪?

01 地产衰退,消费吃紧,老品类的长期逻辑发生改变。

关于本轮经济放缓的逻辑,目前商业界已有共识,借用经济学家一句话叫“鲸落万物生”——存量的地产、金融萎缩;新兴制造兴起,捋平老行业的内卷。地产乃周期之母,经济转型过程中,消费受到牵连,尤其是房地产产业链的消费。诸如空调、厨电、建材等地产产业链品类,甚至白酒这种地产后周期品类,长期逻辑都发生重大变化,格力、美的、老板电器、东方雨虹这些增长了几十倍的大牛股难以重现夕日辉煌。

02 消费分化,并以消费降 级为主,中高档品牌遍及面临挑战。

消费升级是过去几十年发展的主旋律,按照清华大学李强教授的研究,我国社会结构已经从改革开放初期的“倒丁字型”转变为“土字型”,目前中国中产阶层占全国总人口的26%-28%,约3亿人口。

图1、从倒丁字型到土字型——ISEI测量中国社会结构(2000、2010)参考文献:《当代中国社会分层》,李强

然而,中产家庭扩张的趋势是否得以延续存在疑问。以日本为例,低增长叠加深度老龄化,导致收入分化,贫富差距进一步拉大。战后日本曾被认为是均质平等社会,甚至“一亿人皆为中流”,但20世纪80年代中期后日本收入差距逐渐扩大,进入90年代后进一步呈现贫富分化趋势,收入分配曲线呈M形趋势,贫困率上升。从家庭年收入分布来看,1989年以年收入400万-550万日元为中心的中间阶层占比最高,而到了2016年,占人口多数的中间阶层向低收入标的目的偏移,年收入600-700万日元家庭显著减少,年收入1200万日元以上家庭增多。

图2、日本家庭年收入分布M型分化(1989年、2016年)参考文献:平成29年国民生活基礎調査の概況》,厚生労働省

收入分化进一步导致消费分化,主流人群购买力下降,将倒逼企业降价,影响最大的当属中高档品牌。

这意味着,过去3年兴起的新消费品牌面临巨大危机,各类网红品牌不得不面临消费遍及降级和流量红利消失的双重困境。

贰 危中有机,两类新消费品牌存在系统性机遇

01 平价品牌迎来历史性发展机遇

复盘商业史,平价品牌发扬壮大是经济衰退期的特殊产物。西南航空成立于1967年,并在第一次石油危机中发展壮大;优衣库成立于1984年,在平成年代成为全球市值第一;汽车行业,甲壳虫诞生于德国经济危机时期。在这些案例中,百事可乐的翻盘最为传奇。

百事可乐诞生于1898年,比可口可乐晚了12年,此后开始了漫长的追赶之路。我们耳熟能详的“新一代”战略已是站稳脚跟后的二次腾飞,百事真正的翻身仗是在大萧条时期的“加量不加价”战略。1930年代,百事把瓶子加大一倍,开始卖12盎司(355毫升)的大瓶装可乐,宣传上,从“Nickel Nickel(五美分)”的主题,推广到“五美分能买两份货”。依赖大瓶策略,百事迅速崛起,到1936年,年净利润超200万美元;1941年,百事可乐市场份额上升至14%,成为第二大可乐品牌。

图3、百事可乐1930年代广告

从2020年疫情开始,我们观察到高性价比品牌扎堆兴起,从餐饮品类的平价日和平价小火锅,到服装品类的超快时尚品牌。不外,平价不等于“低质低价”,也不等于压缩利润、断臂求生,平价品牌的决胜点在于打造环环相扣的配称支撑低价,形成系统性优势。就这一点而言,目前胜负难。

02 部分小众品类,尤其是舶来品迎来黄金发展期。

一半是海水一半是火焰,在消费增长放缓的大势下,部分小众品类,例如露营、宠物、奶酪等品类迎来黄金发展期。这些品类的共同特点:舶来品、非刚需,满足高消费人群的品类升级需求。

以奶酪品类为例,按照欧睿数据,全球奶酪市场规模约1436亿美元,约合9920亿人民币,在全球乳制品行业销售额中,奶酪占了24.7%的份额,是仅次于液奶(27%)的乳制品第二大品类。《2022中国奶酪市场报告》指出,中国奶酪市场则呈现出了完全不同的市场格局,尽管中国奶酪市场在过去10年的复合增长率高达24%,到2021年中国奶酪市场规模超百亿人民币,仅占全球奶酪市场的1.2%,潜力巨大。

图4、中国奶酪品类容量与在全球的占比,参考文献:《2022中国奶酪市场报告》,博士战略咨询

叁 新消费品牌如何变化救生

如果品牌既不处于风口,也不是高性价比品牌,那么未来5年将面临产能严重过剩的困境。但是在任何外部条件下,商业的本质不曾改变,以下策略,既是繁荣期开疆拓土的利器,也是萧条期逆境求生的法则。

01 持续、激进地进行品类创新

历史上经济萧条期总是伴随着大量的品类创新,如1930年代的无线电波、氯丁橡胶、尼龙、特氟龙,70年代的鼠标、喷墨打印机、图形用户界面等一系列个人电脑发明。本轮科技创新尚未达到瓶颈期,信息科技、新能源会把所有品类重做一遍甚至多遍,预计在2030年前,我们都会处于新品类大爆发的时代。

以锅具这个古老的品类为例,从1950-2010的60年内,全球锅具行业只完成了从铁锅到不粘锅的分化;然而,就在比来的5年内,蜂窝锅、0涂层不粘锅等新品类轮番出现,康巴赫引领锅具品类进入爆发时代。

对企业而言,萧条期积极地品类创新,其重要性不言而喻。一方面,萧条期,所有品牌为维持市场份额被迫降价,中高端品牌更是如此,此时,品类创新成为维持毛利率和品牌档次的唯一方式。另一方面,下行期抢跑,才有可能在复苏来临时占据更好的心智阶梯。

萧条期品类创新有多重要?日本企业提供了典型的反例。1989年后,日本资产价格急剧下降,企业资产负债表迅速恶化,索尼、松下等日企忙于修复负债而非投入研发,关心现金流情况胜过新专利获取。

图5、日本消费电子产品的收缩,参考文献:《失去的信心:日本消费电子崩盘启示录》,远川研究所

但同一时期,恰恰是消费电子产业大量新旧技术迭代的窗口期,比如PC和手机的出现、模拟芯片到数字芯片的迭代、微处理器的普及等等。英伟达、三星、台积电这些跟随摩尔定律奔跑的品牌快速成长,日本企业在这个阶段集体缺席。2000年后,日本公司逐渐走出资产负债表衰退的梦魇,开始大踏步的追赶,但为时已晚。

02 全球品牌从可选项变为必选项

借鉴日韩品牌,工业后发国家打造全球品牌会经历三个阶段:模仿à创新à躺赢。受制于本国市场容量,丰田、本田、三星、LG很早就开始拓展全球市场,都在本世纪初建立了强大的全球品牌。

图6、日韩品牌全球化之路

中国企业打造全球品牌的障碍不在于海外消费者,而在企业端——10多亿人的巨大市场使企业产生路径依赖,缺乏走向全球的必胜决心。以往我们提出全球品牌建议时,至少80%企业家的反馈是“我们先把国内市场做好”。如今,全球品牌正从可选项变为必选项,如果3亿中产阶级消费能力萎缩,70亿人口的全球市场将为品牌带来双重价值:1、建立全球品牌势能,反哺国内;2、建立面向70亿人的大市场,大幅增强抗风险能力。

图7、中国新消费品牌全球化之路

PLA说我们的目标是“星辰大海”,我们的品牌又何尝不是。随着摊牌之日临近,中国国家心智资源势必有一次飞越,企业家应务必把握这次开疆拓土、转危为机的历史性机遇。

附录参考文献:

《两次全球大危机的比力研究》,刘鹤

《平成29年国民生活基礎調査の概況》,厚生労働省

《当代中国社会分层》,李强

《失去的信心:日本消费电子崩盘启示录》,远川研究所

《日本人口变化与社会经济变迁》,陈东升

《2022中国奶酪市场报告》,博士战略咨询

《自古红蓝出CP | 跨越一个世纪的可乐战争》

“博士战略咨询”(ID:gh_ab661934352d),作者:洪寅义,经。

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